第三方角度看国际学校运营管理，“旁观者”门儿清

演讲者|苏恒良

编辑|Karry

作为国际学校行业权威第三方咨询机构，新学说战略咨询部近三年来服务了全球200+国际学校和教育集团，对于国际学校运营这一话题有深刻洞察。在第五届中国国际学校发展大会上，新学说战略咨询部总监苏恒良分享了主题演讲：《第三方视角剖析学校运营管理》，从第三方的角度给出了参考意见。

以下是详细整理内容：

今天我分享的主题是从第三方的视角剖析学校运营管理，新学说不开办学校，我们更多是以一种提供咨询的角度来看待学校、访问学校，并提供一些咨询的服务。我今天分享的主要是三个部分：第一，我们在什么样的环境下谈运营管理；第二，我们访问了很多学校，服务了很多客户，看过一些失败的案例，也看过一些成功的案例，我们从第三方专业咨询的角度，如何科学的看待学校的运营管理；第三，我们新学说咨询团队如何服务于现代国际化学校的行业，服务于我们的客户。

行业背景现状

行业政策

我提出两个核心点：第一核心点是目前海外办学的势头不减，主要原因是在义务教育阶段集团化办学不能通过协议控制的方式进行扩张，因此海外市场成为了各集团关键的拓展路径。第二核心点是新学说最近的调研走访了多个城市，发现了有关办学执照审批的问题，比如西安的民办学校所占比例较高，导致市政府目前冻结了西安市在义务教育阶段的民办学校办学审批，将决策权上移至省厅。

国内市场现状

提到国内市场现状，首先要谈到的就是英式品牌入驻中国，这在目前是一个非常火热的现象。我们系统梳理了入驻中国的这些英式品牌，观察这么多年来他们发生了哪些系列的变化。

最开始英式品牌进入中国主要是以外籍人员子女学校的形式，或者以收购的方式进入行业。例如诺德安达集团收购了British school foundation由此进入中国市场；再例如德威、哈罗、惠灵顿这些学校都是最早一批进入中国做外籍学校的品牌。然后随着时间的推进，进入中国的英式品牌更多是双语学校，例如墨尔文与威雅公学。再慢慢随着发展，老牌的外籍学校开始拓展自己的子品牌，像诺德安达2016年开办了双语学校；德威拓展了德闳，并于今年在北京和西安落地两所学校；哈罗举办了双语品牌礼德，并且四处扩张；另外惠灵顿成立了其双语品牌惠立并且深耕长三角地区。目前深圳市场相对北上市场，在国际教育发展的成熟度方面依然稍微落后于北京和上海，深圳主要偏向于外籍人员子女学校，而且发展阶段落后于京沪。

目前英式品牌在中国的新一线城市、二三线城市还有一些显著的影响力，但是在一线城市例如北京和上海，家长们对英式品牌都产生了自己的想法，因此在市场上的影响力不再突出，反而像成都、深圳成为了最近一年英式品牌学校集中落地的地区。

英式品牌学校扎堆进入中国，其背后的驱动因素有三个方面：

首先，英式品牌对地方政府、企业保持一定的吸引力，对跨界进入国际教育的地产或其他实业来说，在从零至一的办学过程中能够借助英式品牌对政府吸引力快速的进入这个行业。第二，优质的国际化教育资源在新一线以及二三线城市确实存在稀缺性。第三，家长需求端刺激了品牌的引进。

国内对英式品牌的需求使得品牌引入的交易成本不断增加。从财务成本上讲，当前英式品牌仍处于卖方市场，同时英国的教育产业化导致了英方对合作办学的回报有一定的要求，因此交易价格正在不断提升。同时，时间成本也占据了交易成本中的重要份额，引入谈判经历的时间越久，交易成本就越高，而品牌引入的平均周期也要在一年半以上。同时业内人士也很清楚英式品牌对在华办学能够提供的支持是有限的。英式品牌在华的发展强依赖于中方团队对品牌的包装，宣传与落地办学。

另外，现在这个阶段引入英式品牌最大的挑战是本地化落地的问题。目前在搭建中方落地团队的过程中缺乏找人的方向感和识人用人的能力。另外，当前进入中国的英式品牌已经足够多，品牌定位与传播方式同质化严重：都是百年名校，都跟王室有点关系，都有一些A-Level、GCSE的成绩，在差异化方面并没有太多不同。

集团化办学

国内市场现状的第二个方面就是集团化办学。集团化办学的优势明显，主要体现在规模效应方面和成熟的运作模式方面，这是主要的两个驱动集团化发展的关键因素。

规模效应的好处集中体现在成本有效性。例如，集团型采购产品和服务通过服务旗下多所学校来获得单位成本降低。更重要的是，规模效应在渠道关系的博弈中议价能力强，从而降低运营成本。另外，当重资产投资门槛提高，轻资产办学模式成为主流，集团化办学的品牌规模效应使得集团异地办学与当地合作方博弈空间大。

成熟的运营模式涉及到学校各项管理的标准化体系构建，需要多年的持续投入，单体学校鲜有财力和能力打造，例如绩效全面对标管理工具的开发要建立在足够大的数据集样本基础上，通过集团总部引入内外部专家开发更好的工具来提升旗下各个学校，部门，老师和学生的绩效管理。

目前集团化办学关键的挑战是业务高速增长与组织能力失衡。各大集团都在快速地开拓学校，但是行业里面人才是稀缺的，我们来不及培养自己的队伍。每新开一所学校，集团不可能总是从总部派出领导，而是依赖于在本地招聘团队。组织能力无法匹配高速增长的业务，涉及两个方面：人才梯队没有构建起来，以及新增学校管理团队多依赖于招聘。

全球投资市场概览

目前各大教育集团都有提出“全球校园”、“世界学校”的概念，办学比较早的老牌教育集团，像枫叶教育集团、博实乐教育集团，在海外布局方面一直呈现加速状态。枫叶教育集团已经在加拿大开设三所学校，在澳洲开始购买一些物业资产；博实乐近两年收购了4所英式学校，包括最近刚刚收购结束的剑桥文理学院——也是一家教育集团，博实乐通过收购教育集团获得了在波士顿、伦敦等有优越地理位置的校区，这也是快速地进行全球校园布局的一种方式。

中国企业收购英式学校的驱动因素分为内外因。内因是从法律层面来讲增长路径受到了政策限制。另外，当前国内国际化学校行业缺少重大的可购投资标的，主要原因有：可出售标的被收购后的提升空间有限；投资人对期望收购的标的很难成功收购，例如对方出售意愿低，或者溢价严重。

外部原因有：英国政策环境利好，英国法律体相对完善，对资产拥有者的所有权清晰，一些英国当地的品牌也希望得到中国企业更多的投资。另外，中国企业参与投资，也会把中国的生源引过去，目前大部分企业都有采用这种方式。

关于新兴市场，我们发现继中国之后，东南亚已经成为主要的国际化投资的热土。从两个层面展开分析，第一个层面是本地人的市场需求增加，更多东南亚当地人进入外企管理层。同时在政策方面，今天讨论到的海外办学，像马来西亚、越南、缅甸等地区新政放宽本地生源进入国际化学校的限制，也允许外资在当地投建国际化学校。第二个层面是外面市场的需求量增加，如中国和印度市场。由于东南亚国家的国际化学校成本低，而且没有课程限制，很多中国人都选择到东南亚买房，让孩子过去读书，这也刺激了东南亚对国际学校的需求；而印度当前从事金融、科技、人工智能行业的人才数量上升，他们的子女入学的需求也随之增加。

第三方视角看运营

新学说虽然不经营学校，但经手的大量项目都让新学说在业内有口皆碑，从战略定位、收并购、品牌合作，到政府支持、运营模式、学术认证等，我们的服务经验告诉我们：当前的行业没有统一的标准，但无论是集团化办学，还是挑选学校、挑选合作方的时候都需要标准作为参照。

运营管理范围与基准

关于运营管理范围与基准，我主要从基准的角度来出发。现在目前的行业没有标准，更多的学校都只参照国际上的学校管理认证，像美国西部教育联盟等等。运营管理可能包括很多的方面，但新学说认为主要的方面就是人、财、物。学校的核心是学术，学术的课程与教学。另外还有人力资源管理、财务管理、市场招生、家校关系、后勤与校园安全，我主要截取后勤与校园安全、品牌来跟大家详细分享。

我指的运营是抛除学术部分，纯行政方面的运营是自营还是外包给其他机构，这也涉及到管理运营范围的大小，自营有优势也有局限性，而且后勤服务外包给供应商，也出现过一些问题，从而影响到学校的品牌，给管理控制增加难度等。

接下来想与大家分享的是品牌管理和儿童保护。我稍微说一下我们对品牌管理的认识，我们认为校长的“IP”，“校长”这个品牌，也就是西方的管理理念中的“CEO”的品牌是最需要管理的，对学校来讲，校长作为职业经理人，出席各大活动，他的个人品牌实际上需要更好的管理，这也是品牌管理其中的一个方面。

另外，现在目前很多学校在舆情方面的监督，可能没有投入太多的精力在舆情方面看一下真实的情况，比如市场上家长对学校的品牌认知处在什么样的阶段，有什么样的印象，应该有数据化、IT化的监测。

以下重点说儿童保护。经过参观学校、与校长访谈之后，我们认为儿童保护除了要有准确的制度化的标准之外，更多的是要把“人”纳入到儿童保护的重要标准中。比如招什么样的人进来，很大程度上影响到儿童保护，包括外教的资质、背景调查等，一些已经发展相对成熟的学校，也会出现一些校长的问题。所以，儿童保护的第二个层面，学校有没有设立一个专门的岗位，如果学生确实出现一些问题，到底有没有专门的老师来对接，跟学生沟通，沟通他在学校里面不公平的待遇，他受到什么冷落、歧视等等，学生的这些问题到底跟谁说。

科学运营管理的方法

我们新学说作为第三方服务机构，把学校看作业务，从业务解构、观测、对标，到学习、重构，是一个闭环形式。业务解构，学校卖的是学位，也就是学校的办学规模，通过解构学校的业务，评估学校的指标，我们开始观测，观测要找到对标的学校，或者对标的教育集团，找到一个我们跟他们之间的差距，通过这个差距我们来找到学习，学习他们好在什么地方，最终开始重构我们自己学校的运营管理体系。

国际化学校人才三维分类

运营管理标准中，我们把人才分为三类，第一类是原生态。所谓原生态，就是最开始我开办了一所学校，学校也没有什么标准，或者我加入一家机构，这家机构也是刚刚开始办一所学校。可能这些人之前在一些其他的集团工作，可能有一些经验，但是最开始的时候都是原生态人才。

第二种人就是见识过体系的人，无论是老师、校长，还是其他的管理人员。什么是见识过体系，最早开始发展的国际化外籍子女学校，经过了一轮一轮的认证，这些认证帮他们留下了一套管理体系，这些老师在这套体系内工作许多年，就是见识过体系。

当投资人找到见识过体系的校长，能不能说他们一定能把学校办好呢？不一定。他们可能见识过这个体系，但是没有到一所新的学校里面创建过体系，创建过体系与见识过体系完全不一样。建立过体系是从0到1，创建体系是最难的。所以，人才的分类，从最开始的原生态，到见识过体系，再跑到另外一所新学校建立体系。

国际化学校管理运营四维标准

最开始达到认证、自评只是门槛级标准，学校发展可能经历自然生长的阶段，其次达到目标与预算管理，预算在实际管理学校中是非常重要的一环，在这之上除了目标之外开始抓过程，对过程的管理，对目标的分解，这可能是科学运营再往上的一个层级。最后一个层级就是借假修真，这是向美团COO学习借鉴，同样应用到国际化学校行业里面。借假修真，是锻炼测评员工在岗位上胜任力的一个维度，分配给员工更多的任务或者更有挑战性的工作，是为了锻炼他更多的技能，最终目的是要培养人才梯队，形成领导梯队，无论是未来学校的继承或者未来学校的拓展都有相应的领导梯队。

让办学更简单

新学说目前咨询做三块业务，市场咨询、新建校咨询、管理咨询。

市场咨询，我们提供竞争调研、生源、背景调查等等。

新建校咨询，从办学定位、筹建托管、商业计划、办学可行性研究，打造新建校解决方案。

最后管理咨询，从市场进入战略、战略规划到组织变革，到人力资源、管理认证、品牌与市场，都有一些涉及业务。

总之一句话，准备办学校可以找我们，办好了学校也可以找我们。谢谢大家！

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